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    十四五規劃

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    十四五規劃與修編 - 十四五規劃設計與落地保障 - 戰略管理體系構建與實施

    戰略管理體系構建與實施


           當今企業的戰略規劃已不可能10年不變、5年不變,而是需要在各種不確定性中小步快跑式,震蕩式,搖擺式,在試錯中迭代調整推進。戰略在各種不確定性中必須持續調整,站在時代背景下,科學的系統的協助企業制定可以應對不確定性的動態十四五規劃。

      十四五規劃后,企業仍需對規劃仍進行迭代化調整。迭代修編在十二五、十三五期間作用并不明顯,但十四五期間,面對國際化沖擊、新常態沖擊、互聯網化沖擊、轉型沖擊、產業重構沖擊、內在管理需求沖擊,迭代修編必須作為一種重要手法來解決剛性戰略規劃與柔性環境變化之間的矛盾。
      迭代修編之后,需通過迭代執行進行落實。應把迭代執行、戰略分解、深化改革、內部創業、人員培養、流程再造深刻的鎖閉在一起,形成自下而上整體執行的體系。迭代執行需要迭代培訓、迭代思路刷新、迭代人才建設、迭代利益分配、迭代利益調整,還需形成新的迭代考核機制。

    一、組織智商型戰略

      1、華彩試圖為企業構建一個活的戰略,并使得企業成為一個有生命力,正在進化的大系統。整體戰略是由母公司和各個子公司、孫公司,以及其他的所有可以放到集團范疇里的所有機構,按照話語權大小的不同,聯合在一起,做的整體方案。

     

      2、集團戰略解決一個結構性問題,產生四個溢出。集團戰略解決了一個傳統的母公司對各個子公司的低位低整合低付出性應變問題,對集團的母公司來講,其運作就更有趣,有幾個重要的溢出。第一,產生資源溢出:所有子公司在社會上運作至一定高度以后,疊加到整個集團上之后,使得集團在社會上獲得一個疊加在一起,被放大了的聲譽,拿進來各種本該母公司拿不進來的項目、資源、資金、牌照、特許、政策、關注、照顧、轉移支付、綠色通道等;第二,基于撮合效應的大空間、大格局溢出:長時間的規劃,大系統的設計,給各個子公司的發展,思考,帶來了足夠大的構想空間,帶來了子公司格局和戰略的升級,跳躍;第三,組織智商溢出:通過集團戰略動態的運作,一個較聰明的母公司,組織形成一個更加聰明的集團運作;第四,綜合效應溢出:母公司通過特有的撮合效應,把各個子公司單獨完成的動作,通過一個較復雜的協同,調度,銜接在一起,完成單個子公司絕不能完成的一個超難,超高復雜動作。這四個溢出,恰恰就是集團公司這種頂層設計帶來的巨大的意義。

      3、集團戰略的五大循環。第一個循環,戰略規劃中頂層設計與基層首創的循環;第二個循環,實施中的跨層次循環;第三個循環,實施路徑中,理想方案與臨時,變異方案之間的循環;第四個循環,規劃思路上的循環;第五個循環,反饋及優化中的智力循環。

    二、戰略管理體系全貌
      戰略管理是一種管理模式及管理思想。
      (一) 戰略思考體系

      (二) 戰略分析體系
      戰略分析體系重點對戰略進行分析型的驗證,以保證戰略有效執行,關鍵是要把握以下五個方面:一是把握國際發展趨勢,跟隨國際發展趨勢,把握全球經濟脈搏,及時調整集團的戰略發展方向,實現戰略的有效性;二是理解宏觀經濟政策,中國企業受宏觀政策影響大,因此要充分理解宏觀經濟政策走向,熟悉宏觀調控政策;三是認清行業發展規律,總結、提煉、把握自身所在或所涉及的行業規律,爭取改變或者顛覆原有固化規律;四是生態鏈、產業鏈、供應鏈三鏈匯總對接價值鏈,進行三鏈的解構和剖析,把握生態鏈、產業鏈的規律,改變現有供應鏈格局,改變和影響自身價值鏈的重組;五是標桿企業深度研究,對標桿企業深度研究,將標桿作為參數和坐標進行對標管理。

      (三) 戰略保障體系

      1、組織管控體系

     

      2、企業文化體系

      3、業務管理體系

      4、績效管理體系

     

      (四) 戰略執行體系

      1、華彩戰略管理體系

     

      2、集團大生態圈戰略需要針對性較強的個性化戰略落地執行體系


    三、集團戰略的執行與落地

      1、華彩三向營銷體系

     

      2、華彩十大工程體系

     


    四、戰略驅動

      1、我們制定了戰略以后拿什么來驅動戰略?根據集團的戰略,不斷調整各個子公司制定戰略的一個整體框架,匯報戰略,比較不同子公司之間戰略的一個共性模板,以戰略共性模板來管住戰略要點,同時鼓勵各個子公司以自身的行業特點的個性化思考和延伸,來落實和深化自身個性,變成戰略管理部門的一個重大追求。

      2、如何通過戰略績效來驅動戰略?集團戰略的落地,不是分解成簡單,線性的若干細分戰略,更不是十大工程,戰略執行機制,乃至經營計劃,而是若干細分戰略落下來后,在運營過程中,再次形成一個復雜的有機、立體結構——商業模式——子系統越有機,對巨系統的呼應越到位。

      總之,戰略驅動在十四五大背景下,已然不是一個靜態課題,已然變成了一個大的動態挑戰,必須引起我們高度重視。

    五、迭代管理


      1、迭代的多種模式:PDCA模式,快速循環,同步迭代模式,多項目模式,迭代習模式,演進型迭代管理模式,多模塊化迭代模式。

      2、迭代的層次:發展范式層次,發展理念層面的迭代,戰略層面的迭代,結構層面的迭代,組織層面的迭代,運營的迭代,制度的迭代,流程的迭代,產品與服務的迭代,知識迭代,集團交易體系層面的迭代,價值層面的迭代,措施層面的迭代。

      3、迭代的管理方式:正式組織,用一個金字塔結構去管理迭代;項目團隊去管理迭代;進行一線授權;參與敏感;沖突管理;鼓勵基層首創各種精神所創的鼓勵,有基層的首創,倒逼出更大層次的變革,往往會成為迭代的一個蝴蝶效應;重大修正;標桿學習;對組織里面的重大邏輯漏洞的迭代。

      4、迭代的執行:快執行;整體有計劃,局部小步高頻調整;局部碎片化迭代,整體頂層化拼組;大計劃開環推進,隨處進行迭代替換;利用社會力量,利用嘗鮮顧客,意見領袖,首批次消費者大量捉蟲行為;專門采用懸賞機制;用骨架方案吸收社會融創新這樣一種模式。

      5、迭代能力建設:開放能力,發現能力,迭代切換能力,吸收能力,波動的寬容能力,有序性管理能力。

      6、迭代績效評價。

      7、迭代的保障:企業文化保障是關鍵,鼓勵和忠誠對待;不能因為迭代,所以計劃上就很毛糙;迭代非常依賴于高自主性,高授權高管高管理技術的一線;迭代仰賴于高度授權,高度容許,高度鼓勵基層首創的文化氛圍;迭代也仰賴于對公司里民主氛圍,深刻研究深入鉆研的一種氛圍。 


    六、集團戰略的評價與優化

      (一) 集團戰略評價體系與方法

      1、產業板塊戰略反思
     
      2、戰略反思報告
     

      (二) 戰略評價與優化的制度體系搭建

      1、制度體系文件清單:戰略評價與優化的完成需要相應的制度體系的完善和保障,華彩總結用于戰略評價與優化制度體系的文件主要有:戰略規劃管理制度;年度經營計劃編制辦法;年度預算編制辦法;計劃管理制度;會議決策制度;計劃監控調整管理辦法;戰略性績效管理辦法;戰略規劃編寫模板;集團情報體系建設制度;集團戰略管控體系建設制度。

      2、戰略執行的推進:
     

      3、經營計劃和配套評估體系

     

      (三) 戰略評價與優化的組織化保障

      1、戰略管理三大保障:戰略管理流程保障、組織人員保障、制度保障。

      2、人才發展與選拔:

     


    七、強化戰略管理平臺與工具建設