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      做好十四五規劃,必須知道的四大戰略新認知

      發布時間 2021-05-26


      新知一:新舊集團與新舊戰略


        一、認識新舊戰略的差異

        21世紀的企業戰略管理實踐,與上世紀的企業發展歷程經歷著巨大的變化,尤其是集團戰略發生了重大的變遷,因而,我們有必要把新舊理論與實踐加以深度研究,從而得出適合當前的指導實踐的理論大樹。

        傳統的戰略理論認為,戰略應該由內而外的,但華彩認為戰略由外而內,從對外部整個大生態系統的響應開始在企業內部形成超越性和適應性調整。

        傳統戰略理論認為戰略的制定與推進應按時序性展開,但華彩認為戰略的推進應當與時間形成壓力式承接,將戰略的時間進程壓縮,形成對戰略的時間管理。

        傳統戰略理論認為,企業系統中少數是不確定的,尤其是分析型戰略更是將此當成戰略制定的前提條件,華彩新戰略理論認為,企業系統中多數元素都是不確定的,尤其是處于發展變革的社會環境中,政治、經濟、金融、產業等外部的不確定必將引發企業戰略管理的更多不確定。

        傳統戰略理論認為企業在運營過程中會自發產生能力,華彩新戰略理論則認為,企業必須對能力進行前瞻性,提前構建能力促發展。

        傳統戰略理論認為戰略是閉環操作的,戰略制定后基本上以此為王,全力改進,但這一前提是戰略本身不會發生變故,華彩則認為戰略也是輪動式成長的,必須適時根據外部環境進行升級。傳統理論認為戰略是延續性創新,這是華彩尤其反對的一點,華彩認為戰略應該是破壞性創新,采用生態構建的方法對戰略進行革命。

        二、集團戰略的常見誤區

        目前很多集團企業做起戰略來,對戰略有幾大認識上的常見誤區——

        第一個誤區是把使命當成戰略,比如說為民族工業而崛起,什么成就中國人的驕傲,整合某某產業,打造某某產業的競爭力等。

        第二個誤區是很多企業喜歡把戰略目標化,成為行業第一名,明年做到500個億等。

        第三個誤區是把行業地位當成戰略,成為行業領先者,成為國際一流、中國領先的企業。

        第四個誤區是把遠景當成戰略,成為受人尊重的大型、綜合性的集團,成為政府尊重、員工熱愛、消費者喜歡的優秀企業等。

        第五個誤區是把發展意愿當成戰略,快速發展,實現跨越式增長等。

        第六個誤區是把產業板塊政策當成戰略,做強XXX,做優XXX,做專XXX等。

        第七個誤區是很多企業是因事實而形成戰略,凡是以某某某為龍頭,以某某某和某某某為兩翼為表述的集團,十有八九沒有戰略,因事實而形成戰略,事后追認。

        三、中國式的集團化運作,路在何方?

        我國的國企、民營集團在戰略思路上容易走進誤區,我們將其歸結起來,大致分為以下六點:一是多元化的妖魔化;二是對專業化的膜拜;三是慣性發展和突破性發展; 四是戰略切換需要大賭注和主動變異;五是被動發展下的戰略疲勞;六是戰略特色被稀釋。

        在探索中國式的集團化運作之路的過程中,首先應當明確中國政策波動紅利、中國地區差距紅利、中國產業異構紅利;其次要抓區域發展機會,區域產業整合、區域企業與機構所需公共服務、區域混血式發展、區域同構式多元發展、區域發展要素(民間金融、商幫、稀缺資源);再次應探索中國企業的國際化之路,基于國家戰略的國際化、基于方向探索的國際化、基于資源獲取的國際化、基于善意新興國家的國際化、基于全球資源整合的國際化;最后要理解好政府的職能進而服務政府,政府對于資源分配的作用、政府對于區域發展的作用、政府的經濟曲線造山運動。


      新知二:企業理念與戰略規劃的革命


        一、企業戰略認識論革命

        1、思維變革:中國的國家戰略在變革,社會在變革,注定了中國企業在戰略了理念要進行變革。變革是非常態的,企業想要發展的好,必須把變革整合成為一種內在的能力,不僅需要有這方面的人,還要有這方面的經驗。

        2、沖浪式發展:沖浪式發展是企業在發展的過程中踏準“政經產融”四大周期的浪尖,成為經濟的弄潮兒,這不僅需要企業能夠準確把握政治、經濟、產業、金融四大周期的規律,還要有及時調整的靈活的企業機制,能夠在機遇或風險來臨的時候及時調整策略,基于企業戰略的前提下,進行沖浪式發展。

        3、跳代式發展:困境和危機也帶來了機遇,借助外國企業的經驗和教訓,中國企業可以跨越代際的發展,在遇到危機與挑戰可以學習國外的處理手段及運用,及早對風險和挑戰進行準備,這是中國企業需要把握的主要動力。

        4、振蕩式發展:中國企業無論從規模還是實力都與國外企業有著明顯差距,不能一成不變的發展,需要形成震蕩閉環,規模擴大到范圍拓展,然后集中優勢技術與資源,進行縮核管理,最后通過瀑布效應對外擴張,多元化發展。公司不管在戰略上,經營特征上、財務特征上,都有反饋,在經營過程里面獲得的優勢,理論上都可以來回進行共享,相互進行支持,形成鎖定效應,相互振蕩循環,實現振蕩式發展。

        5、圍棋式發展:企業的發展并不需要在整個產業鏈和生態鏈中布局,可以通過對行業發展趨勢的把握,預見性地在產業鏈乃至生態鏈中的某一或某些環節進行卡位,通過在某些環節中做強做深,就能以點帶面式地提升企業在產業鏈乃至生態鏈的控制力。

        6、輪動式發展:企業的發展不是線性增長,而是需要不斷的輪動,首先要進行經營機會的提前卡位,在產業鏈和生態鏈的構造中尋找潛力點進行提前準備,通過發展→改變→理念變化→新發展形成輪動的閉環循環,一次次的進行新的超越,以點帶面式的進行發展。

        7、三向營銷:企業的戰略變革不是企業領導層的個人專利,也不是企業自身的不傳之密。戰略的完美執行需要多方的協調發展,所有利益相關者的共同認可或接受。因此,企業在戰略的落地過程中需要進行三方面的營銷,即通過向上營銷——借助戰略的未來呈現及集團影響力,向上爭取政府配套政策、資源的傾斜及其他多元化支持;橫向營銷——橫向加強與產業鏈上下游的營銷,建立高端戰略聯盟平臺;向下營銷——在集團內及各子公司通過宣貫戰略來凝聚共識。

        8、三維配合:集團在發展過程中,不是做強母公司或子公司,而是要分工合理、各安其位,母公司做增量、子公司做存量、母子配合發展。借助母公司構架的統一平臺,推動技術創新和產業整合,尋找集團在產業鏈、生態鏈的增長點,子公司按照自身在集團內部的定位,注重專業化經營,保證公司現有資源的存量,在保值的前提下,尋求母公司的平臺優勢,進行資源的增值。

        9、三層增長:企業的增長方式主要有三種:內生式發展、并購式發展和機遇式發展。初期,企業需要不斷強化自身能力,進行內生積累式的發展。逐漸發展壯大后,企業開始尋求并購式的發展,通過兼并、重組進行優勢資源的高速獲取,實現自身企業的極速發展。在內生和并購雙層發展的同時,還要注重機遇式的第三層次增長。

        10、中國式國際化:中國的企業要進行國際化,實現全球化經營,憑單個企業的實力難以和國際巨頭們同臺競技,要盡快實現國際化,需要企業間的抱團經營,實現組團化的發展,以集體之力進行全球資源的獲取。中國企業甚至國企、央企,在進行國際化的進程中,組團化也是行之有效的輸出方式,為國外的政府或地方提供一體化經濟解決方案,全面獲取資源和市場,這才是中國企業走出國門、走向世界的不二法門。

        11、中國式情景戰略:所謂中國式情景戰略即中國機會的經營,中國是全球經濟體都關注的市場,經濟的增長和人口的消費潛力讓各大企業垂涎三尺,中國企業生于斯、長于斯,更具有先天優勢,對中國的國情和戰略把握也更到位。面對巨大的市場潛力,企業應該從理念上進行戰略的改革,把握中國機會的經營,進行情景戰略規劃,引導市場消費,提前進行消費時代的卡位。

        二、企業戰略方法論革命

        基于認識論層面的變革,在戰略規劃方法論層面需要進行十三層面的變革:

        1、創造未來+取舍+投機式發展:小企業去投機,順應和駕馭意外,是其戰略核心;中型企業是取舍,抉擇、下賭注,抗拒誘惑,只選定一個確定的方向努力地去建設;大集團則是塑造未來。

        2、產業專業化+跳代+發展動力進入:集團子公司需要在產業專業化上深根細作,構筑核心競爭力。在面臨困境和危機的同時,學會借助外國企業的經驗和教訓,進行跳代式發展。同時,把握發展動力,學習國外的處理挑戰的手段,并及早對風險和挑戰進行準備。

        3、超級戰略構筑:構筑超級戰略,用優秀的、成功的規律來加工企業,來對企業進行修剪和切割。同時,建立戰略管理能力,協助企業把握規律,讓他們認識規律,讓他們能夠自己構建戰略,目前很多企業不是缺乏戰略,而是缺乏戰略的規劃管理評價調整,再規劃的能力。

        4、速度管理:目前中國無論是國家層面還是企業層面,都以速度制勝,不在乎誰大誰強,而在于誰發展的快,企業在進行戰略規劃變革的同時必須要注重對速度的管理,對企業發展速度和機遇把握速度的掌控,如何讓企業快而不亂、快而穩定是企業持續發展的重點。

        5、利潤+資產+資源+能力+制造資本:一些企業的戰略已經不是以單純追求利潤為目標了,而是追求利潤的最大化,霸權資產的儲備,戰略資源的獲取,核心競爭能力的打造以及制造資本的積累等的一個綜合戰略目標。

        6、商幫式發展:商幫的形成其核心要義就在于族群的有組織的抱團行動,觸發網絡效應,形成整體遠大于個體之和的系統效應。企業主動出擊,自由聯合,形成了多維度組織網絡,以家族網絡,商會網絡,同學網絡,協會網絡等為主導,形成了多維的網絡平臺。每個平臺上每天都在觸發著各種網絡效應,各種網絡平臺成為企業獲取商機信息,獲得資源,拓展人脈,融資,創業的重要場所。

        7、鏈主式發展:企業戰略規劃要提前設計價值鏈戰略、產業鏈戰略及三鏈整合戰略。對集團自身價值鏈進行整合,對公司的價值鏈進行再造,通過構建戰略聯盟平臺,主要通過供應鏈聯盟,戰略合作伙伴,將利益相關者進行利益互鎖,統一打造價值創造平臺,共同進行商業生態的運行,企業自身作為商業生態鏈的鏈主或發起者,享受整個生態鏈帶來的價值集成。

        8、用新能力推動第二條發展曲線:處于行業成熟期或者衰退期的傳統企業,依靠原有能力已經無法支撐企業的二次發展。通常,企業需要通過新能力的構建,如行業新技術的研發等,改變企業遵循所在行業的發展路徑,推動企業進入新的發展曲線。

        9、把握動因,動因中組合:中國企業戰略規劃必須重視中國動力,通過產業深度整合,構建商業生態鏈,以資源整合產業,以資本推動產業。進行相關的產業控制,改變產業的整體布局版圖,實現產業鏈整合,從產業層面進行經營,借助產業中的龍頭企業進行該產業商業生態鏈的構建,對整個商業生態鏈進行控制。

        10、多元多級投資+專業化管理:中國企業發展的一個重要因素是多元化發展,這也是中國政策主導的市場下必須的選擇,通過同時涉足多個行業,進行風險的分散和機遇的把握,多元化投資于多個產業,進行產業之間的協同和整合,不同性質、不同周期的產業進行搭配組合,實現多個動力經營。但具體的某個產業需專業化經營,在產業中構筑核心競爭力。母公司層面多元化投資,子公司層面專業化經營,保證集團整體能夠穩定和高速的發展。

        11、子公司專業化能力突破與業績突破:通過構筑一套“簡單、可復制的管控模式”,即權衡:營運系統的協同性、戰略模式的可復制性、管理控制的有效性以及集團文化的滲透性。給予子公司充分的發展空間,促使子公司專業能力的提升,集團不斷地給子公司資源和宏觀層面的支持,借助集團的大平臺,為子公司爭取利潤點和市場及社會資源,為子公司發展提供良好的環境和支持,促進子公司在專業化方面的經營。

        12、節奏與趨勢經營:企業的發展不是平緩上升,也不是陡峭震蕩,而是波浪式發展。把握波峰波谷、趨勢動力,實現沖浪式發展,每次都能站在風口浪尖進行高瞻遠矚,將給企業帶來巨大的機遇和資源積累。市場和政策的節奏是企業進行戰略規劃變革的主要影響因素,把握“政經產融”四大周期的節奏,不斷的踏準波浪發展的節奏,是企業戰略規劃的重要關注點。對市場和政策趨勢的把握需要企業在戰略規劃的過程中進行前瞻性思維的考慮,構建企業未來發展的集團戰略,從未來的視角看待目前的企業,進行具體的能力和資源的優化配置。

        13、戰略思考梳理:戰略思考的梳理主要從戰略觀、國家、產業觀、經營哲學、發展原則、超級理論等方面進行,戰略反思和評價主要是通過評價企業經營業績,審視戰略的科學性和有效性,然后根據企業情況的發展變化進行必要的戰略反思、梳理和調整。保證戰略對企業經營管理進行指導的有效性。


      新知三:集團戰略規劃的致命陷阱


        一、集團戰略規劃的常見問題與解決之道

        1、把子公司戰略簡單合并后當作集團戰略,集團被子公司綁架;華彩認為,應該先有集團戰略,子公司只是集團戰略的組成部分。

        2、采取順勢而為、簡單的分析型戰略得出線性的、機械的、閉塞的戰略,而不是采取強有力的、突破性的構建型戰略得出跳躍性的、鮮活的、想象型的戰略;華彩認為,應該采用構建型戰略制定帶有定向突破性的戰略。

        3、集團戰略未能有效把握國家政治、經濟、金融、產業趨勢的發展脈搏,集團戰略規劃變為企業的自說自話,導致企業日后發展嚴重失衡;華彩認為,集團戰略應積極把握國家政治、經濟、金融、產業等趨勢,實現多種周期的沖浪。

        4、未能站在產業及產業鏈發展的高度,動態的把握企業的戰略定位角色,而是孤立的、靜態的看待自我;華彩認為,企業應該動態的把握產業及產業鏈的發展。

        5、未能將發展哲學、資本運作、橫向戰略、能力建設以及總部戰略等宏觀要素統合到集團戰略中,而是停留于產品、產能、采購、營銷、服務等運營維度層面建立集團戰略;華彩認為,應該站在宏觀要素的高度制定集團戰略。

        6、雖有戰略,但缺乏推進集團的部門、缺乏總部戰略,總部無力承擔集團戰略的統籌與組織實施工作;華彩認為,在推進集團戰略方面,總部集中調度是不二選擇。

        7、子公司僅按自然屬性規劃及發展自身戰略,而未從集團對自身賦予的角色和功能出發,服從大局觀的發展自我,導致子公司各自為戰,局部獲勝卻滿盤皆輸;華彩認為,子公司更應該服從大局觀,扮演好集團賦予的戰略角色。

        8、集團戰略規劃過程中,對集團發展中隱藏在深處的發展戰略、樸素的經營哲學未能清晰化、文字化,更缺乏對這些戰略思考和經營哲學的批判與思考,導致集團戰略規劃穿新鞋走老路;華彩認為,集團戰略規劃的過程是集團重新認識自我,發現自我,塑造未來的過程。

        9、未能把集團戰略規劃當作企業發起變革的總藍圖、重大變革和跳躍的總體設計,而是把集團戰略規劃當作持續經營的例行操作,導致集團戰略有執行無格局、有操作無發展、有現在無未來;華彩認為,應該把集團戰略規劃當作企業更迭發展模式、再造自我,再度騰飛的起點。

        二、“十四五”時期集團戰略的十大核心觀點

        1、戰略的本質是做原本做不到的事,即發生奇跡;

        2、集團戰略不是各個子公司或業務板塊戰略的加總,集團戰略賦予了集團一些總體原則和行動綱領,各個子公司必須和綱領保持一致,從而追求集團發展的矢量和;

        3、分析型戰略是從能力和資源出發,有什么能力做什么事,適合于成熟經濟和穩定態競爭;而構建型戰略是從目標出發,再來建設能力和資源,達到跳躍式前進,更適合于發展中和多變的環境;

        4、構建型戰略是自己設計經濟規律,產業規律,人造經濟的過程;

        5、集團戰略由發展模式,資本運作戰略,產業組合戰略,橫向戰略,集團能力戰略五個要素構成;

        6、橫向戰略解決了戰略打架的問題;

        7、總部即使牽頭制定整體戰略的大哥大,也是落實集團戰略的總負責人,它需要總體籌劃,也需要給各個子孫公司分配角色和戰略任務;

        8、業務單元戰略必須基于集團整體戰略,業務單元無權自己做戰略,它必須基于整體戰略,以及整體戰略給它分配的任務和角色來做戰略,打個比方的話就是,整體戰略是個劇本的話,業務單元戰略就是劇本中的角色;

        9、“十四五”規劃不是簡單的集團戰略,它對內是集團戰略,對外則是一個如何利用和駕馭周期的計劃和路線圖;

        10、“十四五”規劃是對政治、經濟、金融、產業等趨勢的駕馭,是在多個周期的沖浪和借力。


      新知四:差異化集團戰略特征


        一、不同體制企業的戰略差異


      不同體制企業的戰略差異

        1、民營企業戰略運作

        民企在戰略運作中有著自身不同的特點,由于其靈活性和機動性都較高,可以很好的調整發展方向,在戰略的制定與執行過程中,隨機性相當大,其戰略核心特征是做強與做大的平衡,戰略重心點在于產品、市場和占有率,追求戰略的速度和執行力,因此在戰略的執行過程中,經常會出現戰略銜接性確實,跳躍性大。同時民營企業戰略關注期相對較短,一般在十年左右。

        民營企業的戰略核心主題是駕馭制度導致的機遇和攻擊制度缺陷,在夾縫中尋求機會。未來民營企業不僅僅會尋找市場細微機會進行發展,而是把握中國動力,借助中國經濟的巨大推動,以聯盟、商幫的組團化進行發展,這種趨勢將越來越明顯,甚至會在某些行業或領域直接叫板國企和央企,國退民進的潮流不久就會實現。

        民營企業的戰略很大程度上會隨著市場和競爭的改變而發生變化,從被動到主動,從配角到主角,對央企和國企實行包圍之勢,迫使國退民進。

        企業戰略的核心只能是優化資源配置,以小搏大,創造奇跡。未來的趨勢肯定是國家放開對民企融資的限制,民間的融資平臺也會搭建,民營企業擺脫資源和資金的限制,主動制定戰略,引導市場方向,發揮民營企業創造力優勢,通過與國企央企的合作,逐步實現民營企業成為國民經濟主體的目標。

        2、國有企業戰略運作

        國有企業是中國經濟的主題,是中國計劃經濟的產物,目前國企主要控制著中國關系國計民生的支柱產業,以及地方經濟的核心產業,在戰略運作上,國企戰略核心特征在于對企業內實行計劃經濟,對外搞市場經濟,依靠大時空、大格局的優勢,進行國企間的聯合。國企往往不是單產業運作,而是多產業、多元化運營,在戰略運作過程中要考慮到市場和社會多功能的平衡,是國家進行宏觀調控的隱形的手,也是國家落實調整政策的抓手,因此其戰略本質在于多任務平衡,協調各個不同要求與任務之間的矛盾,做到以內養外,以短養長,以行政養市場。

        在戰略的執行性上,會得到很好的延續和慣性,相比民營企業,國企更能保證戰略的長期性,戰略相對穩定,受制度與政府職能調整的影響,這使得國企的戰略可以從長遠性和前瞻性來考慮企業未來的發展,與市場的引導。國有企業戰略關注期較長,一般需要達到二十年,足夠的長周期,才能保證戰略的前瞻性和平穩性。國企要想持續經營,戰略的創新和突破點在于必須要用產業的思維做企業,用計劃的手法強化商業生態鏈,進行產業鏈塑造,參與國際產業整合,通過混血式發展都手段,成為產業的組織者或控制者,追求產業利潤。

        國企在市場競爭中能夠生存甚至處于優勢地位,關鍵在于戰略的核心主題體現在企業利用制度以及國家或政府給予的政策支持獲取市場機遇,通過政策限制構筑產業或行業的高壁壘,在特殊的領域進行類市場化競爭。同時,利用政府的政策,實現市場信息的不對稱交換。打造內部經濟的運行整合平臺,對內計劃經濟,對外進行市場化的運作和競爭,同時可以通過自身政策的優待構建企業與企業之間的對接平臺,通過進行企業間的聯盟和整合進行產業利潤獲取。未來國退民進的過程中,國企將不會再受如此多的政策保護,國企生存的唯一途徑就是通過并購、整合提升自身實力,通過聯盟、組團進行利益的聚集。

        未來國企會逐漸形成新的形勢,市場化進程更加明顯,政府對其只體現在“黃金股”的優先選擇和處置權,但企業的經營和管理將完全進行市場化的操作。


      民營企業與國有企業的區別

        3、外資企業戰略運作特點

        外資企業戰略的核心特征是做強與國際化整合 。

        外資企業對于企業的認識要成熟的多,他們在制定戰略的時候可以充分考慮經濟運作的大趨勢,進行前瞻性的戰略構建。早就開始用產業的思維和眼光進行企業的運作,他們追求企業做大做強,參與國際化整合,通過專業化提升自身競爭力,加筑行業壁壘,戰略本質在于比較優勢的放大,戰略重心是通過產業運作,追求產品、市場和利潤,操作手法主要是通過產業鏈和生態鏈的構筑,賺取產業和行業的利潤。未來可以預見外資企業對通過在全球市場上進行產業鏈和生態鏈整合,做全球生態鏈的鏈主,享受頂層利潤,剝削底層和發展中國家企業的產品利潤。

        外資企業對戰略規劃重點是產品與市場的相對競爭力,優化資源配置,進行產融結合操作,通過資本市場的運作,使資本與實業雙輪驅動企業發展,資本支撐企業發展,實業提供資本融資能力,相輔相成。外資企業匯集全球資本進行中國經濟的開發,在戰略的制定中體現了其跨國資本的運作思想。

        二、不同規模企業的戰略差異

        不同的企業規模影響著企業戰略的制定,按照企業規模,我們將企業劃分為中小企業、大型企業和超大型企業,依據各自不同的戰略操作進行逐一的分析。


      不同規模企業的戰略差異

        1、中小企業戰略操作

        中國的中小企業面臨的市場結構及他們生存發展極其殘酷,現實中的中小企業,大多位于分散型的行業,面臨的市場結構屬于完全競爭或壟斷競爭,發展舉步維艱,小型集團的基本態勢往往是進攻的、顛覆的,拼命往前跑的,其核心特征在于投機,進行主觀能動性的把握。

        菲利普?科特勒根據企業在目標市場所處的地位,把它們分為四類:市場的領先者、挑戰者、追隨者和補缺者。中小企業規模小,技術力量薄弱,管理水平落后,競爭能力差,資金人才缺乏,一般只能做市場的補缺者。

        作為市場的補缺者,其戰略要素是對利用主觀能動性,進行市場機遇的把握,其戰略本質在于對未來環境預先謀劃,進行戰略制定,一般戰略時間長度在五年甚至更少,便于企業對當下現狀進行應變,及時調整對策,專注市場的變化,戰略的跳躍性相對較大。

        與大企業相比,中小企業的優勢在于企業領導與員工之間信息對稱。企業領導可以對員工進行面對面的經營管理;企業對局部市場信息掌握比較準確充分,戰略的中心在于產品和市場,市場適應性強,可以隨市場的變化及時調整產品或服務種類。其戰略的思考與突破點在于能以商業模式制勝,在產品和市場的狹縫中尋找商機。

        小企業經營戰略選擇主要有五種主要戰略,分別是地區資源導向性型經營戰略、產業結構導向型經營戰略依附型經營戰略、“夾縫”發展型經營戰略、聯合競爭型經營戰略,主要就聯合競爭型經營戰略進行分析,小企業限于自身資源和實力因素,無法和大企業進行等量齊觀,如何在市場中尋找生存的發展的空間,那就是進行組織化、集團化、專業化、群體化,抱團取暖,以群體的力量,集中資源進攻具體環節,通過聯盟的優勢,聯合大批資源,聚沙成塔、聚流成河,一方面增加談判籌碼、提高話語權;另一方面利益風險均攤,一榮俱榮、一損俱損。

        2、大企業戰略操作

        大企業相對中小企業來說,戰略的制定相對格局更高,需要懂得取舍。大企業一方面要保住現有產業地位,另一方面,不斷推高行業的壁壘,使得其它企業很難進入,比如著名一些做燈泡的廠商,把一些很先進的專利買下來,然后把它雪藏掉,不讓產業進行升級換代以維持自己的產業霸主地位。這是上層企業一定追求的東西。

        大企業戰略的核心特征是有舍有得,通過把握產業規律,順應地區發展,主動對接政策變遷。以高格局的眼光對產業進行審視和思考,其戰略本質在于把握產業的成長序列,戰略重點進行產業組合,通過打組合拳的手法進行多產業利潤的獲取,這是大企業定戰略的基本論調。戰略的周期也要比小企業更長,進行長遠規劃,一般戰略長度為十年,覆蓋自身產品的生命周期,用產業的思維進行企業運作,通過對行業、產業進行規律與本質的把握,構筑企業未來成長和發展戰略。

        大企業的戰略思考和突破點在于要用產業的思維去經營企業,把握行業或產業的規律與本質,向更高目標發展,需要在不斷夯實自身實力的基礎上,謀求未來的發展,解析產業的發展規律,結合自身企業情況,進行適時的調整和適應,把握產業的規律和本質,穩步中求發展,甚至是為了穩定犧牲一定的變革。

        3、超大企業戰略操作

        中國經濟快速崛起躋身世界經濟大國之列,很大程度上得益于中小企業的蓬勃發展。而在中國走向經濟強國時,決定性因素則是集團能否走強。這是因為,全球化給企業帶來的最大影響是改變了競爭格局,從單體企業的平面競爭升級到了由企業集團主導的產業鏈之間的立體競爭。面對企業全球化整合大潮的挑戰,中國已將發展具有國際競爭力的企業集團作為國家經濟可持續發展戰略的核心。在金融危機背景下,我國經濟結構和產業結構調整正處于歷史的轉折點,即橫向從要素驅動向效率驅動轉型,縱向從價值鏈低端向價值鏈高端實現升級。超大企業但符合提升整體國力的重任,超大企業的戰略操作決定企業能否正確的穩步增長。

        超大企業已經不僅僅是作為企業而存在,更像是集團化組織運作,超大企業的戰略格局必須要高,要主動站在國家的角度進行戰略制定,要發揮超大企業在國計民生中的作用,主動對接國家戰略,以大思維、大空間、大格局進行大設計。企業的核心特征更多的不是適應現在,還是要主動創造未來。結合國家戰略,進行國際化發展,利用資本運作等手段構建人造經濟,戰略的規劃時間至少是二十年,橫跨自身所在產業的生命周期。同時超大型企業戰略重點在于實業與資本的雙運作,以實業助資本,以資本促實業,通過資本運作進行利益相關者的利益互鎖,打造自身的戰略目的——塑造全新產業鏈,構建商業生態鏈,形成新形勢的壟斷,在把握規律和政策的同時,影響甚至駕馭規律的運行。

        三、華彩戰略效果方程

        根據華彩多年對不同類型企業戰略的跟蹤與總結,發現企業的戰略效果與戰略態勢、戰略本身、戰略管理以及組織智商緊密相連,其關系大致可總結為戰略的效果是不同的戰略態勢,乘以戰略,再乘以戰略管理體系的組織智商次方,即:

        戰略效果=戰略態勢×戰略×戰略管理(組織智商)

        簡而言之,企業目前的戰略態勢水平越高,戰略基礎就越好,戰略效果相對也就越高。戰略構筑的高度與深度,決定了企業未來的發展的高度。而戰略管理的水平決定了企業的戰略能否有效的執行與落地,并且能及時地反饋評價,使之能夠動態地調整。

        另外,可以注意到的是,組織智商給戰略效果帶來的效用是指數級的。組織智商使得企業具備了組織層面的系統思考能力,對戰略管理中戰略思考、戰略構建、戰略保障、戰略執行、戰略評價優化等各各環節都帶來了巨大影響。

        四、集團型戰略表現形態


      集團型企業戰略表現形態

        戰略形態是對集團戰略模式的總結,理論上來說,每個集團戰略都存在一種戰略形態。

        華彩認為,一般主要從戰略關注期、發展原則與戰略路徑三大維度來構筑戰略形態,這也是戰略系統本身在時間、基因與空間層面的綜合體現。不同的戰略關注期與發展原則以及各種戰略路徑相互組合,形成了戰略形態。通過對戰略表現形態的總結,可以解析出企業戰略的本質。