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      從國家2035年遠景目標,看國資國企如何做好動態十四五規劃

      發布時間 2021-04-07


      引語



        3月11日,十三屆全國人大四次會議表決通過了關于國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和2035年遠景目標綱要的決議。3月12日,新華社受權全文播發《中華人民共和國國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和2035年遠景目標綱要》。
        十四五規劃和2035年遠景目標綱要,明確指出了當前我國發展環境所面臨的深刻復雜變化。
        “當前和今后一個時期,我國發展仍然處于重要戰略機遇期,但機遇和挑戰都有新的發展變化。當今世界正經歷百年未有之大變局,新一輪科技革命和產業變革深入發展,國際力量對比深刻調整,和平與發展仍然是時代主題,人類命運共同體理念深入人心。同時,國際環境日趨復雜,不穩定性不確定性明顯增加,新冠肺炎疫情影響廣泛深遠,世界經濟陷入低迷期,經濟全球化遭遇逆流,全球能源供需版圖深刻變革,國際經濟政治格局復雜多變,世界進入動蕩變革期,單邊主義、保護主義、霸權主義對世界和平與發展構成威脅。
        “我國已轉向高質量發展階段,制度優勢顯著,治理效能提升,經濟長期向好,物質基礎雄厚,人力資源豐富,市場空間廣闊,發展韌性強勁,社會大局穩定,繼續發展具有多方面優勢和條件。同時,我國發展不平衡不充分問題仍然突出,重點領域關鍵環節改革任務仍然艱巨,創新能力不適應高質量發展要求,農業基礎還不穩固,城鄉區域發展和收入分配差距較大,生態環保任重道遠,民生保障存在短板,社會治理還有弱項。
        “必須統籌中華民族偉大復興戰略全局和世界百年未有之大變局,深刻認識我國社會主要矛盾變化帶來的新特征新要求,深刻認識錯綜復雜的國際環境帶來的新矛盾新挑戰,增強機遇意識和風險意識,立足社會主義初級階段基本國情,保持戰略定力,辦好自己的事,認識和把握發展規律,發揚斗爭精神,增強斗爭本領,樹立底線思維,準確識變、科學應變、主動求變,善于在危機中育先機、于變局中開新局,抓住機遇,應對挑戰,趨利避害,奮勇前進?!?
        十四五規劃和2035年遠景目標綱要,明確提出了我國的2035遠景目標。
        “展望2035年,我國將基本實現社會主義現代化。經濟實力、科技實力、綜合國力將大幅躍升,經濟總量和城鄉居民人均收入將再邁上新的大臺階,關鍵核心技術實現重大突破,進入創新型國家前列?;緦崿F新型工業化、信息化、城鎮化、農業現代化,建成現代化經濟體系?;緦崿F國家治理體系和治理能力現代化,人民平等參與、平等發展權利得到充分保障,基本建成法治國家、法治政府、法治社會。建成文化強國、教育強國、人才強國、體育強國、健康中國,國民素質和社會文明程度達到新高度,國家文化軟實力顯著增強。廣泛形成綠色生產生活方式,碳排放達峰后穩中有降,生態環境根本好轉,美麗中國建設目標基本實現。形成對外開放新格局,參與國際經濟合作和競爭新優勢明顯增強。人均國內生產總值達到中等發達國家水平,中等收入群體顯著擴大,基本公共服務實現均等化,城鄉區域發展差距和居民生活水平差距顯著縮小。平安中國建設達到更高水平,基本實現國防和軍隊現代化。人民生活更加美好,人的全面發展、全體人民共同富裕取得更為明顯的實質性進展?!?
        十四五規劃和2035年遠景目標綱要,還明確提出“十四五”時期經濟社會發展主要目標,是經濟發展取得新成效,改革開放邁出新步伐,社會文明程度得到新提高,生態文明建設實現新進步,民生福祉達到新水平,國家治理效能得到新提升。
        而要實現這些目標,國資國企勢將要承擔起重大的時代使命,面對風云變幻的國際政治、經濟形勢,面對時刻變化的機遇與挑戰,國資國企的十四五規劃也必然不是靜態的、一成不變的,身處現階段不確定性的大背景下,國資國企的十四五規劃需要在各種不確定性中,小步快跑式、震蕩式、搖擺式、在試錯中迭代調整推進。
        國資國企的十四五戰略規劃在各種不確定性中必須持續調整,這給傳統的戰略規劃、戰略執行、戰略考核等帶來巨大的挑戰,如何應對這個挑戰既是一個巨大的問題,也是一個重大的機遇。針對以上問題,迅速打造和迭代規劃加速、迭代執行、高效反饋、迭代修編、迭代優化服務已經是沒有辦法的辦法。

      【一】應對不確定性的動態十四五規劃


        所謂有動態十四五規劃,其制定思路應區別于常規的五年規劃:
        一、著重對與企業密切相關的、與行業密切相關的、與企業競爭狀況密切相關的、與企業的國際化、互聯網化、產業整合化、轉型化、區域深耕化、與國家戰略融合化等因素密切相關的10-20個關鍵課題進行深化研究,且將研究成果進行深入的企業層面研討。務求研討出該課題對企業的利好、利空,以及企業對這些利好、利空的管理、應對的方針乃至方案。
        二、注重在專題研討、政策研討、行業研討中的開放性、悖論性、預埋性管理。以開放性爭論推動共識達成。但同時,對若干難以簡單共識、短期共識的問題采取開放態度,容許存在爭論,容許存在不同路線,將不確定事件、不共識事件,作為在后期戰略執行過程中對若干分歧、若干變化進行敏銳感知的因素。也是在干部員工腦子中,預埋下若干未來事件和變化的種子,一旦外部發生變化時,大家反而能夠從有準備的腦海中,較快形成預案,并從容應對
        三、最終戰略不是單一方案,是多個情景化方案。既要注重打造戰略主體方案、操作主線,圍繞主線建立經濟化預算。又應在主線戰略方案之外建設與主線相平行的其他方案,按照未來的多種可能性,設立對應的戰略方案。這樣既適合于相對穩定、可預測事件發生后戰略的預定與實施,又有相應預案足以應對未來可能發生的突變。各類方案分別對應于現實有較小變化、有較大變化和完全變化等多種情形。用多種方案的多種情景化方案、柔性戰略寬廣的預測未來、多方案準備未來,通過戰略執行中,在多個戰略方案中來回切換,最大化地駕馭未來。
        四、有了戰略,不害怕調整和變化,甚至歡迎調整和變化。戰略規劃對環境和外部分析得越透徹,越能自如地、實事求是地調整戰略。戰略規劃得越充分,變化的時間節點和環節越容易把握。戰略實施方案做得越細致,越能對執行方案進行柔性調整和權變。

      【二】十四五期間,企業如何持續迭代


        常規來說,企業一年一次的滾動調整是必須的,但少數轉型比較激烈、國際化程度較深、行業挑戰較多、區域跨度較大、涉及產業較復雜、設計產業競爭較激烈的企業,一年甚至需要2次以上的戰略迭代修編。迭代修編有四大特點:
        一、傳統的修編是5年規劃中期進行一次修編,但當下企業戰略的復雜性決定了企業每年至少修編兩次,甚至每年進行多次中小型修編和一次大型修編。
        二、傳統的修編是戰略微調,經營計劃相應調整,預算掛鉤調整,即閉環調整。十四五期間的戰略修編是開方式修編,戰略可能要大幅度調整,經濟化預算隨之相應調整,不再是閉環修編。
        三、修編的過程不再是簡單的僅局限于戰略、經營計劃和預算的調整,而是對引發戰略的相關課題進行專題研究,組織企業管理層對研究進行研討,對影響未來的若干重大問題召開專家研討會,集思廣益,從多個方面前瞻未來、預測未來、揭示風險。同時,進行完專題研討后組織企業內部人對專題進行公識,揭示專題可能對企業的沖擊和應對之法,隨之調整戰略、經營計劃和預算。
        四、企業每年的多次修編期是企業的集中學習期。在修編期間,不僅要組織多場研討會、培訓會,而且也要組織多次相關專題的培訓與學習,把企業的戰略修編與企業的學習、管理干部的培養、戰略思想的建設、政策研究、未來靈感、新技術的預測等事項嫁接在一起,形成一個共振。
        企業經過每年一至兩次的戰略修編,以及配套的經營計劃和預算的修訂,可以形成一套小步快跑式適應未來、在試錯中不斷調整方向、在執行過程中不斷調整方向、在調整方向的過程中不斷優化自身的長效機制。迭代修編在十四五期間,面對國際化沖擊、新常態沖擊、互聯網化沖擊、轉型沖擊、產業重構沖擊、內在管理需求沖擊,迭代修編必須作為一種重要手法來解決剛性戰略規劃與柔性環境變化之間的矛盾。

      【三】迭代選編后的執行


        迭代修編解決的是剛性戰略規劃與柔性環境變化之間的沖突,使剛性的戰略變成了柔性的戰略,以柔性的戰略來應對柔性的現實變化,形成戰略與現實之間的相對同步,但這不能解決戰略執行的問題。過去的戰略執行有閉環執行、目標導向執行、績效管理推動、壓力傳導推動、文化保駕護航的特征,但是未來企業的迭代執行將有以下特征:
        一、迭代執行的前提是迭代修編,每次迭代執行本身既是一個培訓教育的過程,也是發動內部創業、推動內部商業模式變革、推動內部利益再分配、推動內部深化改革的過程。因此,應把迭代執行、戰略分解、深化改革、內部創業、人員培養、流程再造深刻地鎖閉在一起,形成自下而上整體執行的體系。
        二、迭代執行也意味著定期、每半年或每一年要重新輸入若干戰略原則和戰略思想。迭代執行需要迭代培訓、迭代思路刷新、迭代人才建設、迭代利益分配、迭代利益調整。
        三、迭代執行還需形成新的迭代考核機制,例如績效考核方案、人力資源配置每半年或一年微調一次。

      【四】如何構建企業動態十四五規劃


        母公司帶領各個子公司,做一個頂層設計式方案,所有子公司基于母公司這個頂層設計方案,根據母公司對自己的定位,和約束條件,以此作為起點,容許各個子公司發揮基層首創精神,基于母公司給我的這樣一個基礎和平臺,放開了個性化的,基于我自身的理解,和對母公司大戰略的解讀,放開了充分的規劃自身戰略的N種方案,以此來和母公司營銷,交流。一方面說服母公司接受我的某一個方案,或者某幾個方案。另外一方面,在子公司提出個性化方案后,母公司也把之前沒有傳達清楚的要求及建議想清楚了,也帶出了很多新的建議和需求傳遞給子公司,也會產生更多的對子公司的戰略路徑精度更高的要求及更清晰的資源配置方案。
        這是一個互動的過程,子公司越是提出各種想法,母公司越是能夠清晰我對你的各種看法,我對你的各種要求。在這樣一個互動過程當中呢,形成了集團戰略最波瀾壯闊的一面——一個聰明的具有組織智商的企業得以產生,總部在這種機制里面的智商層級遠遠高過各個子公司,就像蟻群和單個螞蟻的關系。
        這種集團戰略既注重頂層設計,又注重基層首創,通過頂層設計,形成一個開闊的,大的前瞻性,跨時間長度的一個設計,又通過基層的首創,使得各個子公司,把你所理解到的情況,把你所觀察到的市場的底層信息,把你所知道的市場競爭里面的真實狀況,較有效地傳遞給母公司,母公司的頂層設計和子公司的基層首創之間,通過總部戰略,把它匹配撮合,動態的融合在一起。這就完成了一個集團戰略。
        甚至可以說,這種互動的集團戰略本身就是組織智商的一個最大的載體。
        請注意,整體戰略是由母公司和各個子公司、孫公司,以及其他的所有可以放到集團范疇里的所有機構,按照話語權大小的不同,聯合在一起,做的整體方案。

        所以集團戰略不是母公司唯一的引導,已經是考慮了各個子公司了,但是各個子公司在集團整體戰略里面所占的話語權,事實上是相對較低的,盡管有些板塊較高,但是這時候,我們是超越各個變量的追求,我們追求整體價值最大化。我們只有唯一變量,就是整體價值最大化。不考慮每個局部價值最大化。所以二者之間,必須要有一個總部戰略,來使二者撮合到一起。所以華彩認為與其說提出一個戰略規劃的方法論,不如說提出了一個活的,自我進化的一種組織運作方案。我們把這種組織運作方案的時候,逐步使自己變得越來越聰明的一個方法論,叫做組織智商的建設----怎么樣使得企業自己去建設自己的智能,變得智能化運作。企業的學習,組織是可以學習的,組織是可以擁有智商的,組織的智商是可以通過有效的管理,逐步提高的。組織的智商是可以高過它的管理者們的智商的。組織的智商的建設發育,是可以離得開人的。

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      【五】集團戰略產出四個“溢出”


        集團戰略解決了一個傳統的母公司對各個子公司的低位低整合低付出性應變問題,母公司面對對多個管理成熟度不一,業務特征不一,資源配置的數和量和質不一,運行的特征不一,在母公司里所占的地位和貢獻不一,當地或當時的稟賦不一等等千差萬別的子公司,需要母公司對其運行進行平衡---資源配置,協同效應推進,共性事項合并,同類業務聯合調整的時候。往往會傾向于在不進行大的整合,大的調整,大的資源注入,大的改革的前提之下,就近就便就快就簡單解決問題。在不同子公司需戰略規劃周期時間,投資方案的影響時間長度,及能力建設時間長度的有長有短時,母公司往往會傾向于取其最大公約數,采用關注周期,持續周期,考核周期最短的一個時間。
        頂層設計則不然,它是一個自我的,超越的,排他的,傲慢的,天上地下惟我獨尊的——首先由我總部決定,我的道路是什么,與我相一致,與我共振,我才保留他,與我不共振,我就異化它,克服它,解構它,拋棄它,是一個從我選擇,而不是從他選擇。
        所以傳統集團,用舊的集團戰略規劃手法,必然搞出一個從眾的,路徑依賴的,被綜合因素累加決定的,堆積成的一個混合的,無特色的一個經濟聯合體的低位低能量低耦合性運作。而頂層設計的則不然,構成一個削足適履的,唯我的,主觀的,超越的,不考慮過多客觀情況的這樣一個設計。
        頂層設計其實聽起來還是有很多缺陷的,比如說唯我的,不過度考慮客觀的,這些缺陷,事實上在引導各個子公司進行基層首創,母公司對各個子公司的基層首創進行在肯定,進行集團戰略再優化,調整,再進化的過程當中,得到了充分的一個對沖和解決。
        如果沒有基層首創,這些都是白說,說了都是錯的,但正是因為有了基層首創,這些問題得到了非常大的修繕。但是,頂層設計+基層首創還只是個必要條件,不是充分條件。
        充分條件是什么呢?是母公司的撮合效應,母公司把大的頂層設計,和各個子公司的基層首創,撮合在一起了以后,獲得了什么效果呢?獲得了時間寬度上,比所有子公司寬;考慮的利益上,比所有子公司更高;發展格局上,遠遠超過各個子公司。
        以上三者構成一個因母公司作為而帶來的大空間,大尺度了效應,進而拉深了各個子公司的尺度和空間。
        比如,因整個集團關注20乃至30年發展長度,對于未來有大的路徑和多個可能性,展現越來越多的發展的交叉口和多個線索,于是各個子公司自動開始關注交長期的發展,在其中找共振點,找可駕馭的點,找可以借力的點,找可以發揮的題材。即使那種短周期,半年、一年決勝負的這種子公司,也開始考慮,跨越短的商業化運作去建立一個較長的產業基礎,向根源性的,樞紐性的,高勢能性的利潤區走去。
        這就好象所有的好萊塢的電影公司,如果很小的時候,是拍一部一部的電影,再大一點呢,是建立制片人群體,相當于若干項目經理。再大一點呢,引入明星制度,再大一點,引入一個電影的項目和社會投資之間的接軌。再大一點,就全國性的通過頒獎禮,通過演員工會,導演工會,通過劇本的交易市場,通過劇本和文學,和漫畫,和新聞,以及社會各種媒體的結合,通過電影工業,運用各種科技,包括把電影科技和各種科技發展,包括房地產聯合在一起,使自己越來越社會化。
        任何集團只要把空間和格局拉開以后,它的所有子公司,自動把自己的時間長度,把自己的運營高度,把自己考慮問題的層面、幅度拉開。
        于是,其子公司的資源分為三塊,自有的,協同的和定向營銷,向向上營銷獲得的。
        因而,子公司最終就掙了三塊利潤:1、自身市場化運作完成的一塊利潤;2、通過母公司設計,促進的協同效應(聯合采購,營銷,資金管理,其他共享性職能合并,資源融通等等)給我帶來的一塊利潤;3、通過母公司以千手觀音效應式的向上營銷,從社會上拿進來的資源、資金、項目、政策,配置到子公司,所產生的利潤。
        而對一個集團的母公司來講,其運作就更有趣,有幾個重要的溢出。
        第一,產生資源溢出:所有子公司在社會上運作至一定高度以后,疊加到整個集團上之后,使得集團在社會上獲得一個疊加在一起,被放大了的一個聲譽。母公司以這個被放大了,具有一定泡沫的聲譽,拿進來各種本該母公司拿不進來的項目、資源、資金、牌照、特許、政策、關注、照顧、轉移支付、綠色通道等等,這里有一塊很重要的資源溢出。而這些資源配置到子公司后,產生的很多價值是遠遠超出子公司資本組成,資源組成,行業地位的。
        第二,基于撮合效應的大空間,大格局溢出:長時間的規劃,大系統的設計,給各個子公司的發展,思考,帶來了足夠大的構想空間,帶來了子公司格局和戰略的升級,跳躍。
        第三,組織智商溢出:通過集團戰略動態的運作,一個較聰明的母公司,組織形成一個更加聰明的集團運作。
        第四,綜合效應溢出:所有子公司,單獨完成了一個,各個子公司以原先的資源,完不成的一個特殊的運作。而母公司通過特有的撮合效應,把各個子公司單獨完成的動作,通過一個較復雜的協同,調度,銜接在一起,完成單個子公司絕不能完成的一個超難,超高復雜動作。這就是經營動作的溢出。正如大家知道的,有很多集團,每一個子公司構成一個產業鏈,或整合一個產業鏈,集團把這幾個鏈組合在一起,幾個鏈之間,鏈與鏈之間出現一個協同,幾個鏈之間,構成一個特有的空間結構和關系搜刮、攫取更多的利潤。
        這四個溢出,恰恰就是集團公司這種頂層設計帶來的巨大的意義。

        集團戰略的,整個集團的頂層設計,各個子公司的基層首創,中間母公司的撮合效應,這三個層次,決定了我們對這種社會上最復雜的一個事物---集團公司,可以有了一個使其價值最大化,使其運作的奧秘得以解開,使得多元化集團的運作不再是一個小概率事件的可能,尤其像中國這樣的國家,地區發展不平衡,行業發育不平衡,政治對各個產業的影響不平衡,各個產業之間的交叉整合不平衡,這樣一個產業格局當中的企業的發展,尤其有意義。

      從國家2035年遠景目標,看國資國企如何做好動態十四五規劃


      【六】集團戰略的五大循環


        第一個循環,戰略規劃中頂層設計與基層首創的循環:頂層設計做好后,基層首創的本級戰略規劃,是基于頂層設計所做的(直接或間接的對本級在集團不同發展階段的不同角色,各種邊界界定,資源配置等)基本設計,會做出從自身思考,經驗,技能,感知出發,很多延伸,詮釋,定義,再定義若干方案,調整或修正母公司對于本級的各種約束及界定,乃至反作用于頂層設計,而頂層設計的相應調整又會傳導改變別的板塊的戰略再規劃,這些規劃的調整又會對母公司,其他板塊做出傳導和影響,這就像一個永遠的對流循環,不可終止。
        第二個循環實施中的跨層次循環:每一個產業板塊的戰略實施要并購,要整合,要處理部分資產,機構要改革,產品和服務要調整,每一個調整,還會引起相關板塊的互動,乃至于反向影響整個集團的產業布局。所以這個戰略的實施過程是一個循環過程。
        第三個循環,實施路徑中,理想方案與臨時,變異方案之間的循環。戰略實施推行的過程中,盡管我們有一個理想,靜態,自我利益化方案式的規劃,但事實上集團在走向理想方案的路徑當中,會出現很多臨時組合,變異組合,這是集團戰略最有魅力的。每一個臨時組合,變異組合,又會產生對理想方案的沖擊與調整,所以從路徑上來講,也是反復調試調試再調試,雞生蛋,蛋生雞的反復的一個永恒的過程。
        第四,規劃思路上的循環。規劃思路上亦是如此,剛開始出發的時候的對集團的認知,規劃思路,和到最后,到中間,到規劃期,我們五年、十年到時間了的思路是不一樣的,當然客觀上,任何一個規劃,在整個過程當中,是不斷在調整的。有人就說,既然是這么復雜的一個波動變化,為什么要規劃,答案是規劃得越充分,應變和調整得越自如,規劃得越長遠,應變和調整得越靈動。規劃和論證思考得越豐富,把問題想得越復雜,臨時決策和調整越簡便??傊?,規劃得越長,調整起來越短,規劃得越寬,調整起來,所思考的因素越窄。規劃把問題想得越豐富,越復雜,調整就變得易于著手。規劃的時候,考慮了很多外部的變量因素,調整起來才會排除一些主要變量因素,思考上面歸于簡單。在規劃的時候,做了更多的思想鋪墊和路徑宣傳,調整起來我們才能夠迅速知道,我們此時此刻,和當初出發的時候,發生了什么變化,為什么,人人知其然,并知其所以然,就把集團的力量給放大了。
        第五個循環,反饋及優化中的智力循環。戰略思考完了,規劃完了,實施完了,要反饋,要優化,要把戰略執行的結果搜集上來,要優化,所以最后優化的時候,不僅要對戰略的規劃方案本身要優化,還要回到一個原點上,要什么呢?要把戰略規劃的思考,方法論,認識,進行優化。這種優化,才是到家了。任何方案背后,事實上蘊含著一些認識、思考,但是你不能說這些認識、思考天然就是對的。88年的思考,再怎么著,也經不起93年的挑戰。所以一個方案的與時俱進,就蘊含在,在思考的過程當中,不要就說方案當時好了沒有,我們為什么這個變數沒想到,以及我們為什么這方面成功了,是不斷地挖掘、調整自己的聰慧程度,方案可能是錯的,但是組織智商必須提高,通過每一輪的,半年或三個月一輪的小循環,總結,以及每一年,兩年,三年,乃至于更長時間的一個大循環的總結,不斷地提高自身的組織智商。就像一個人不管做了多少事,都得回到對自我認知,對自我哲學的建設,所以一個人會越來越聰慧。
        而同樣企業不管怎么規劃,做了什么產業,最后必須回到對自我組織智商的建設。這是我們整個一個大原理,一圈循環下來,今日之我,已非昨日之我,轉一圈,智商提高,轉一圈,境界提高,不管運作成功與失敗,水平提高了,以更高的水平,角逐參與下一階段的競爭,規劃的時候是頂層設計,總結的時候是頂層總結,組織智商的總結拔高。
        盡管對動作,資源,組織,戰略本身,我們仍然會做總結和拔高,但是這些總結和拔高,必須疊加到,沖擊到認知。整個集團思維,以及整個充斥于組織的超越了我們思維層面,由各個職能板塊共同聯動起來的,在職能板塊運作里面所蘊含的某一種力量,很內在的力量,社會,股市,交通,國際格局,在一個有序運作之后,其內在規律,并不嚴格受人的控制,而是擁有它自己特有的規律,就像活的一個生命體一樣,會有它自己的節奏、力量。

      【七】戰略管理體系全貌


        戰略是天才之舉,戰略管理則把天才之舉細化、分解化、管理化、指標化,具體能起到什么作用呢?
        一、加大戰略勝算。戰略有可能很杰出,戰略管理使戰略更加杰出,加大勝算。
        二、形成或強化競爭的屏障。企業有戰略后要通過戰略管理體系,實施戰略使別人追不上才是出色。
        三、銳化戰略的攻擊性,戰略本來就出奇出新,我們通過戰略管理體系使戰略這把利刃磨得更尖,所以戰略管理是使戰略運作得更好的平臺,同時這個平臺也強化、銳化了戰略的攻擊性。
        四、戰略管理可以延續戰略的有效性和統治力。有時候戰略可能只管三年,但是通過強大的戰略管理,使戰略的有效性延長至五年、八年,強化戰略的統治力。
        五、戰略管理可以放大及鎖定戰略效果。有很多人以為,戰略管理就是把戰略落實下來即可,實際上忽略了真正的戰略管理能夠做到的東西。

        下邊我們將闡述如何搭建集團戰略管理體系,如何通過戰略管理體系支持戰略的達成。集團戰略管理體系是一個龐大的體系,包括戰略規劃體系、戰略保障體系和戰略執行體系三個子系統。

      從國家2035年遠景目標,看國資國企如何做好動態十四五規劃

        我們認為,戰略管理是一種管理模式及管理思想,而非只是工具,因為這一過程是戰略、規劃和預算高度整合的過程,同時也是既有高層領導參與、權威組織主持又有上下互動的過程;同時,戰略管理在循環預測的基礎上,通過調控和激勵處理變化,通過關鍵指標、標準模型和業績分析,使這一過程模式化、標準化、流程化。
        我們的思考路徑通過完整的戰略管理操作模型更加趨于體系化、流程化。戰略思考源于對企業最基本問題的哲學思索,通過對于大道、規律、模式的探索,進一步分析企業的發展戰略、經營戰略、職能戰略,即集團層次、分子公司及業務部門的戰略分解。
        簡單講,戰略好比研發創造,而戰略管理則是工廠,使創造落實、制造、達成。太奇妙的研發其實是制造不出來的,也因此集團戰略可能是各種奇思妙想,但事實上,戰略管理體系不可能絲絲入扣,換言之太精巧、太巧妙、太具競爭力和想象力的戰略,事實上很難達成。
        同樣的,集團的戰略規劃、戰略思想,最終落地時相對沒那么精巧,但又不能過于平庸,因而要求戰略規劃時思考實施的可行性;相對的,戰略管理體系設計時應盡可能把戰略規劃中比較精巧的部分,在不改動其核心意圖的情況下,有效地組織化表達。
        組織智商的建設基礎:戰略思考、學習型組織與集團夢想。

      【八】戰略思考體系


        一、戰略思考層級

        華彩認為戰略模式選擇前,必須思考集團戰略模式,對企業成員的心智模式進行結構重建,戰略思考體系主要有五個層級:

      從國家2035年遠景目標,看國資國企如何做好動態十四五規劃

        第一層是自我超越。通過系統梳理、反觀自照,進行職業生涯規劃和能力匹配分析,提升學習規劃能力,最終實現戰略動機、自我設計和自我驅動的目標。
        第二層是心智模式。通過思維地圖、反遺忘、研修會等方式,打造教練模式,利用標桿學習,交叉印證,實現戰略與心智升級,突破戰略與組織盲區,集成指揮,實現自我優化。
        第三層是共同愿景。通過共有平臺和入模,組織內部相互融入和深度研談,最終共同進階,達到戰略與未來、大腦聯網、能力與心智互補的目標。
        第四層是組織學習。通過能力導向、共同學習和知識研修,實現知識流動,打造學習庫和知識庫,促進知識再生,實現戰略與變革、戰略與組織的有效結合,形成集體洞察力,打造組織績效。
        第五層是系統思考。通過建模、思想庫和復雜的秩序觀,打造關聯性模式和亂中求序的系統觀,強化混沌尺度辨析能力,進行大腦柔性體操和形而上的思考建設,最終實現戰略認知、戰略與系統、時間空間的結合,打造組織智商。
        二、戰略思考體系內涵與要項
        戰略思考體系的內涵需要從認知論和方法論討論兩個方面來展開。戰略的認識論強調戰略干什么、為什么、能怎么、如何起作用;戰略與環境、企業家、產業、發展的關系;如何發展戰略;企業學習與戰略的關系。

        戰略方法論主要是怎么做戰略、怎么執行戰略、怎么評價戰略;戰略與執行間的關系;戰略與系統、時間、空間、基因、動力之間的關系。

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        三、引導企業家進行超級戰略思考
        構建戰略體系很重要的職能是引導企業家進行超級戰略思考,在改變企業物理架構的同時改變企業家的心理架構,主要在于五個方面:破解戰略迷思;解釋戰略困境;打破思維障限;拆解大小利,取舍大小義;利害分析與能力判斷。

      【九】戰略分析體系


        戰略分析體系重點對戰略進行分析型的驗證,以保證戰略有效執行,關鍵是要把握以下五個方面:
        一是把握國際發展趨勢,跟隨國際發展趨勢,把握全球經濟脈搏,及時調整集團的戰略發展方向,實現戰略的有效性;
        二是理解宏觀經濟政策,中國企業受宏觀政策影響大,因此要充分理解宏觀經濟政策走向,熟悉宏觀調控政策;
        三是認清行業發展規律,總結、提煉、把握自身所在或所涉及的行業規律,爭取改變或者顛覆原有固化規律;
        四是生態鏈、產業鏈、供應鏈三鏈匯總對接價值鏈,進行三鏈的解構和剖析,把握生態鏈、產業鏈的規律,改變現有供應鏈格局,改變和影響自身價值鏈的重組;
        五是標桿企業深度研究,對標桿企業深度研究,將標桿作為參數和坐標進行對標管理。

      【十】戰略保障體系


        戰略保障體系包含:組織管控體系、企業文化體系、業務管理體系、績效管理體系這四種體系。
        一、組織管控體系

        組織管控是對組織體系的主動設計。組織體系為戰略而調整,為發展而變革,因而主動管控優于被動管控。

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        組織管理的核心在于促進企業發展,其支撐為人和組織,主要從四方面進行管理:一是人力資源,主要管理人力資源質量、數量和員工行為導向;二是管理風格,主要是風格和方法管理;三是職能界定,各個業務層次的責權界定、部門職責權限界定和崗位描述與任職標準;四是架構與功能,完善法人治理結構、完善基本功能和管理模式。同時,順應集團戰略全面評估現有組織體系。

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        由于總部定位與職能有所變化,因此需要主動調整總部定位與總部部門職能??偛慷ㄎ挥稍瓉淼耐度谫Y中心、決策中心、服務與監控中心轉變為現在的投融資中心、決策中心、服務與監控中心和宏觀調控中心、價值創造中心、變革與制度輸出中心??偛康穆毮苷{整為基本職能、核心職能、制度輸出、人才輸出、價值創造等職能。

        對于母公司下的組織體系同樣需要調整:因板塊戰略和商業模式需要,打碎并重新設計子孫公司價值鏈;集團產業組合與橫向戰略使子孫公司戰略角色清晰化;潛力業務/新業務植入需要升級子孫公司組織體系;新業務導致新組織體系;受集團能力戰略調整、子孫公司的定位和職能等多方面影響,子孫公司的戰略角色定位調整,成為價值鏈與產業鏈打造的配合者、內部協同效應的主動創造者、潛力業務/新業務的戰略承接者、專業知識與能力的塑造者、擁有者。最終,通過設計和調整組織結構,固化集團戰略執行。

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        二、企業文化體系
        因集團大小和業務規模不同,企業文化管理體系復雜程度和構建難易程度不同,我們分兩類闡述。
        1、一般集團簡化設計的企業文化體系

        主要是常規的理想、價值觀和信仰,通過行為規范、文化傳播網絡和管理風格進行管理和固化(如圖所示)。

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        2、管理型企業文化體系
        管理型企業文化體系適合大型、超大型集團,主要從四方面進行構建。
        一是精神層面,即愿景、使命、價值觀。企業的精神和信仰層面,是對為什么做企業、用什么信仰凝聚人心、為人類和社會做些什么、最低綱領和最高綱領是什么、秉持什么原則和態度等問題的探討和界定,穩定期較長,企業文化精神層面影響發展戰略、發展方式和路徑,影響其追求目標。
        二是管理層面,即子文化體系與核心管理、運營職能的接軌。企業文化如何深入企業經營,如何深入和細化到核心管理及運營模塊,對行業屬性、發展階段、奮斗目標、重大事項做出指引。其重點在于如何找出這些模塊,并針對性形成若干對應的子文化體系。
        三是操作層面,即文化進一步落實到制度、流程和應用。精神層面文化和管理層面文化(由若干子文化體系構成)如何落實到制度、流程,如何形成企業文化管理的規劃和推行以及管理制度和流程。只有匹配了管理和操作層面的文化,才可有效運用于并購、跨行業、全球化、子公司有獨特的亞文化等特殊情景。
        四是實施層面,即網站、視覺、傳播、司歌、文化活動等。企業文化的外部有效傳播,作用于社會大眾,傳達企業的主張和追求;作用于利益相關者,表達我們對于利益、發展、責任等問題的態度;內部傳播,作用于信仰管理、精神力量塑造和員工管理。
        管理型企業文化體系模型的主要內容確定需要澄清、細化、提倡、反對、強化、弱化的理念、原則、作風與行為;標桿企業最佳管理實踐背后的理念、原則、作風與行為的學習,具有行業和本企業特點的主張和要求;最終指導管理制度生成。
        3、決策文化體系
        對于決策文化,設計四級分類決策機制,即事項、決策、程序、分類,以破解因決策程序而制約發展運營效率的重大難題。
        第一大類,子公司完全決策,向母公司報備,這類事項一般有金額小、事項清晰、規則明確、績效考核點明確、法律法規黑洞較少等特點;
        第二大類,子公司完成立項、論證,報由母公司經理辦公會復議論證、決策,決策權在經理辦公會而非董事會,否則將影響決策效率;
        第三大類,子公司建議立項、論證,上報母公司經理辦公會,由其進行否定式決策,指出上報事項里的若干風險點、不可控制點,子公司組織材料應答,無法通過論證的延期一年決策;
        第四大類,子公司上報事項,母公司的經理辦公會無法決策,必須上報董事會。

        風險管理文化,包括風險管理物質文化、風險管理理念文化和風險管理行為文化三類。

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        風險管理物質文化包括知識層面,即在風險管理過程中形成的技術和藝術;也包括實物層面,即形成的安全經營與管理產品、設施、設備和空間環境以及配套的各種物質保障手段等。
        風險管理理念文化包括平衡風險與收益的理念、全面風險管理的理念、風險經營理念、節點管理的理念。
        風險管理行為文化包括全面風險管理的組織架構、制度規范、員工的行為表現。
        構建風險管理文化主要措施有:通過管理者的倡導推進風險管理文化;通過管理者與執行者的互動傳導風險管理文化;通過科學的激勵約束機制塑造風險管理文化;通過以人為本的經營理念構筑風險管理文化;通過建立長效發展機制不斷完善風險管理文化。

        三、業務管理體系

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        業務管理體系相對簡單,更多的在于執行,將不同業務模塊進行年度月份的分解,華彩總結歸納如下:十月十一月份集團進行戰略規劃的制定,分解集團戰略在當年的主要任務;十一月份、十二月份主要進行年度計劃和預算制定,確定全面的發展目標;十二月份完成年度計劃/預算的審批;年中七月份進行一次年度計劃和預算的調整;每個月份進行月度滾動計劃/預算制定,以及計劃/預算實施監控,最后進行集團年度計劃和預算的偏差分析。
        四、績效管理體系
        績效管理體系同企業文化體系一樣,因集團規模不同而有所不同,也主要劃分兩大類績效管理體系。
        1、適合一般集團的簡化績效管理體系

        主要是結合幾種績效考評方法的優點,全面組織對員工的業績考評,并使之與薪酬、晉升等有機聯系,形成良性的優勝劣汰的內部競爭機制。

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        例如處于成長期向成熟期過渡階段的某集團,在員工的業績考評中應合理安排考核內容及其權重比例如圖所示。

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        2、適合大型、超大型集團的戰略型績效管理體系
        績效管理既是一個指標體系,也是一個控制過程,而不是簡單的對績效結果評價。戰略實施過程中,績效管理運用一系列管理手段控制與掌握組織系統運行效率和結果,以保證戰略目標的實現??冃Ч芾硎菓鹇月涞氐妮d體,通過給每個職位賦予戰略任務,為每一員工制定有效的績效目標,使戰略、職位與人合為一體,通過績效目標的制定使戰略目標層層傳遞。
        戰略型績效管理體系以三大要素為首要基礎,三大績效要素根據公司個性化特在不同業務板塊進行權重比調整。戰略實施績效是對子公司的戰略制定、戰略執行、年度重大項目的實施做出評價,該評價短期不影響業績,長期對業績的影響較大。

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        第一是要素戰略實施績效評價基于戰略十大工程,通過重點戰略落實情況評價戰略實施績效。結合實際,明確集團各子公司戰略目標的組合指標及關鍵措施。結合各個子公司分類及運作實際,將戰略實施績效評價轉化至戰略十大工程為核心的量化評價中。作為母公司管理者,一方面必須承認下屬公司經營者層面的利益和目標,以集團戰略十大工程為基礎,考核下屬公司十大工程,使其目標符合集團整體的利益要求;另一方面,集團必須監督和約束下屬公司,使之對自身利益和目標追求有利于集團整體價值。

        具體通過十大工程評價戰略實施績效中,激勵與約束應該是對等的,任何偏頗都會使集團或子公司受損。因此戰略實施績效的考核不僅需要合理的協調,同時需要必須的制度,以集團戰略十大工程為基礎,結合下屬公司自身的戰略十大工程,進行KPA考核,確定關鍵業績領域,同時利用KPI,確定戰略實施關鍵指標。

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        第二要素是公司運營績效評價體系,對子公司的債務、資產、運行質量、管理水平等綜合性因素做出評價。對公司運營績效的評價更多關注日常運作,主要從子公司債務、資產、運行質量和管理水平等方面做成綜合性評價。橫向主要從財務績效和管理績效兩大層面進行不同的加權評分;縱向主要從盈利能力狀況、資產質量狀況、債務風險狀況經營增長狀況進行評價。

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        為保證準確客觀的評價,財務指標分為基本指標和修正指標,從多個角度考慮指標的全面性和反應節點的客觀性,在保證全面反映的前提下,通過修正指標客觀評價、輔助調節。管理績效的指標,主要從戰略管理、發展創新、經營決策、風險控制、基礎管理、人力資源、行業影響和社會貢獻等維度評價。

        第三個要素是個人層面績效基于平衡計分卡型績效合約,對領導班子的履職能力和履職態度進行綜合評價。

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        公司層面的績效是對公司或集團戰略的實施考核,但整體戰略績效管理體系中還有重要的個人層面績效,對公司決策層、管理層以及全體員工的個人績效考核。個人考核與公司層面績效掛鉤,進行團隊、部門的整體績效,強調協作的重要,主要采用KPI進行關鍵指標細分,同時與公司戰略實施績效和運營績效合理掛鉤。

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      【十一】戰略執行體系


        管理體系的內涵包括戰略規劃體系、年度運營計劃體系、預算與控制體系三大體系,以及預算執行報告、年度運營報告、審計檢核報告、戰略反思報告四大報告?!叭w系四報告”的戰略管理系統將為集團戰略實施和十大工程落地提供基礎保障;通過強化組織結構和核心能力建設,一方面為公司當前的戰略規劃實施提供支撐,另一方面為公司長遠的戰略管理積累能量。

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        一、戰略規劃體系

        作為管理總部的母公司必須充分發揮主導功能,并通過集團組織章程、發展戰略、管理政策、管理制度等的制定,為集團整體及其各成員的協調有序運行確立行為的規范與準則。而集團戰略規劃管理是實現上述功能最重要的職能之一,它與集團文化建設、人力資源管理、財務管理、技術創新等其它重要職能一起構成集團管理控制的主要手段,是集團總部所控制的中心職能。
        集團公司戰略包括經營性戰略與支持型戰略,經營戰略是全局性決策戰略,它側重于從競爭對手的分析中來確定自己的經營定位。而要保證經營戰略的順利實施,離不開各種支持性戰略的配合實施,從資源配置和管理控制的角度充分保證經營戰略的實施。經營性戰略通常就是指集團戰略規劃中的“戰略”部分,而支持性戰略通常就是指集團戰略規劃中的“規劃”部分。
        規劃中戰略目標體系形成的主要有目標分解法,即多維度、多視角分解年度指標,目標累加構成集團整體目標,主要有:時序法,即按照時間順序,制定短、中、長期不同時期的具體方法,做到重短期、輕中期、遠期愿景化;行動因果法(邏輯法),即根據事件邏輯順序,以流程圖或線柱圖,分解目標先后順序;補缺法,即尋找企業目前的不足與缺口,彌補重點短板;里程碑法,即確定戰略執行的重大節點,根據十大工程法確定重要的十大工程事件;倒推法,即用戰略構建未來,針對現有的結果,進行后期各項輔助和支撐的搭建;戰略地圖法(平衡計分卡法);系統塑造法。
        二、年度運營計劃體系

        年度運營計劃基于宏到微的集團戰略規劃體系,雖然戰略規劃體系可能非常精巧,但年度運營計劃落地依賴于戰略執行人員的素質,因此必須要有以下八方面的支撐。

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        1、根據整體戰略設計,確定階段性發展目標

        集團公司除了制訂總體戰略外,還必須考慮各職能領域、各事業部或子公司的戰略。因此,戰略目標是多層次體系。在五年發展計劃的基礎上,著眼長遠進一步統籌制定面向“黃金型十年”+“機遇型十年”的二十年以上中長期發展規劃。

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        2、將階段性目標在集團組織體系中分解、明確

        由于集團系統龐大,對職能領域和子公司的資源分配、對新領域的投資風險管理難度加大。因此,如何制訂有效的公司戰略,改革組織體系保證戰略有效貫徹,如何增強戰略經營計劃管理對環境變化的適應性,如何控制戰略風險,如何把戰略規劃轉化為年度經營計劃并有效控制,需要集團在戰略經營計劃管理過程中將戰略目標在組織體系中分解清楚,各職能層面進行目標分解。

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        3、根據年目標,確定戰略階段任務
        從戰略目標分解開始,確定產業篩選原則與招商策略,確定主業,通過日常業務的規劃、運作、管理和控制,強化相關專業人才培養,為戰略的達成創造初步條件。
        重點強化制度建設和流程優化,固化管理模式與制度流程,確立產業進入路徑,為產業利潤的制造奠定堅實基礎。

        最終,通過戰略目標的堅定落實,構建企業的新產業、新商機平臺,為企業的持續發展鋪設基石。同時建設各項能力,為企業的持續發展提供動力。

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        4、細化產業發展目標、路徑、關鍵措施

        規劃產業發展路徑,明確發展主要路徑、發展關鍵節點、對產業非常機遇與挑戰形成應對方案,實現集團產業跨越式發展。

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        5、編制集團總部年度經營計劃
        集團總部首先根據集團戰略需求,制定總部的年度計劃,主要從五個方面入手:一是總結上一年度工作,分析存在的問題與不足;二是計劃年度經營理念、目標,重申集團愿景、使命、核心價值觀,制定集團經營方針和經營目標(主要從財務和非財務目標分析);三是計劃年度總體工作思路,制定工作指導思想,確定工作重點,抓住主要矛盾和矛盾的主要方面;四是職能目標及具體經營措施,總部確定審計、戰略、財務、人力資源等重點職能部門的職能分工和計劃安排;五是年度“十大工程”,進行年度經營目標描述,制定可實現的途徑,考慮困難和風險,預備應急解決措施(和困難風險對應),指定相應的負責部門。
        6、編制子公司年度經營計劃
        總部指導和督促子公司完成年度經營計劃,主要從七個方面入手:一是本公司所處行業與市場競爭地位分析,包括行業特點、主要市場競爭對手、競爭態勢、市場情況、企業消費分析等;二是企業近幾年經營狀況分析,包括進出口額、凈利潤、取得的成績、存在的問題和不足等;三是年度經營目標,包括財務指標(進出口額、凈利潤、融資、投資);四是非財務指標(制度建設、運營改善等);五是年度經營計劃實施整體思路(重點經營產品、地區、經營模式等);六是部門年度經營計劃(由相關部門負責人完成),包括營銷、人力資源、辦公室、財務及其他部門;七是實現年度經營目標所需要的相關資源,包括擬發生的費用、集團公司資源支持、其他資源支持。
        子公司的本年度十件大事,包括圍繞年度經營目標,確定年度十件大事,主要包括目標描述、實現途徑、可能的困難和風險、解決措施、負責部門;與上年度經營計劃的比較和總結,上年度經營計劃的實際執行情況,與上年度經營計劃比較不同之處在于(具體是指上面六個內容的比較和總結)等。
        7、戰略轉化為經營計劃,需著重考慮九大因素

        九大因素依次是企業文化、組織結構、團隊能力、領導風格、管理成熟度、戰略執行與檢核頻度、戰略實施模式、戰略態勢和戰略形態,其影響程度依次遞進,具體影響效果如下圖所示。

      從國家2035年遠景目標,看國資國企如何做好動態十四五規劃

        8、建立戰略推進執行的業務管理系統

        業務管理系統是將不同業務模塊進行年度月份的分解,華彩總結歸納如下:十月十一月制定集團戰略規劃,分解集團戰略主要任務;十一月、十二月主要進行年度計劃和預算制定,確定全面的發展目標;十二月完成年度計劃/預算的審批;年中七月進行年度計劃和預算的調整;全年的每個月份進行月度滾動計劃/預算制定,以及進行計劃/預算實施監控,最后進行集團年度計劃和預算的偏差分析。

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        三、預算與控制體系
        戰略管理的控制平臺,即預算與控制體系。預算是計劃工作的成果,既是經營決策的具體化,又是控制經營活動全過程的主要依據。預算與控制體系由一系列預算組成,按其經濟內容和前后銜接關系有序排列組成,主要包括經營預算、財務預算、專項預算三個部分。
        從母公司的角度來看,對子公司的控制有兩個要求:
        一是盡量降低子公司帶來的風險。這種風險有:因子公司產品或服務質量問題而給母公司帶來的無形資產損失;子公司投資失敗帶來的資產損失;子公司與母公司資源整合不佳帶來的機會成本損失等等。為此,母公司必須在成本允許下盡可能的對子公司嚴密控制,確保子公司按照母公司制定的戰略,在規定的邊界范圍內運行,以規避這些風險。
        二是在確保子公司在完成戰略使命的基礎上,盡可能的創造價值,這也是市場競爭激烈化的要求。為此,母公司必須授予子公司更大的自主權,使子公司快速響應市場、抓住稍縱即逝的市場機遇。授權可能包括招聘員工的權利、自主投資的權利、改進母公司產品的權利等等。
        上述兩個要求以及實現條件往往沖突,如何既能賦予自主權,又不至于任其失控,是解決矛盾的關鍵所在。從子公司的角度來看,它在母公司的戰略規劃中扮演著自己的戰略角色,同時也必須從自身利益角度出發,去實現自身的最大價值,以確保全部股東和高層管理人員的利益。子公司在充分利用母公司的資源的同時,也會努力尋求自身自大限度的自主權,這符合實現最大自身價值的需要,也是適應市場競爭的必然要求,但是這可能會與母公司的戰略規劃相沖突。
        預算與控制體系是對經營過程的控制,在經營計劃執行過程中需要進行控制,經營完成后需要進行績效管理體系的控制。
        1、經營計劃的執行控制

        經營計劃的執行控制用滾動計劃法:在已編制出的計劃基礎上,經過一定時期,根據環境條件和執行情況,依據目標進行計劃調整,進入下一個滾動期。

      從國家2035年遠景目標,看國資國企如何做好動態十四五規劃

        月度滾動計劃制訂主要集中在產品、生產、銷售、市場、采購五個方面。其主要計劃內容和制定依據如下圖所示:

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        按月監控業務計劃執行效果。參與月度監控的領導和職能部門有公司高層領導、戰略控制部、財務部和相關事業部,具體流程如下圖所示:

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        當月度計劃需要調整時,根據月度監控分析結果,在每個季度末回顧和調整年度計劃,以使年度計劃不斷適應內外部經營環境的動態變化。

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        季度性計劃調整時必須經過總部的論證與審批。戰略控制部主要審議/論證年度目標及業務計劃內容的調整,而財務部主要審議/論證預算的調整。具體流程如下圖所示:

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        至于其他相關計劃、目標的調整依次順延。對于年度目標的調整的前提是市場總量偏離預測達10%以上;市場結構發生重大變化;既定目標超越企業資源承受能力范圍等。對于業務計劃調整的前提是既有計劃內容存在不合理或不完善的地方;競爭對手策略調整;市場結構出現預期外變化等。對于預算的調整前提是既有管理、銷售預算過緊或過寬;銷售形勢出現滑坡或有重大突破等。
        2、戰略性績效管理體系
        公司戰略績效管理是對靜態節點的管理,更是對動態時期的管理,將績效管理平臺的運行分配到各個生產周期、財務周期,通過監控、偏差分析、審議、整改等流程進行監督和管理,時刻關注戰略運行效果,以績效管理體系為保障,通過十大工程管理、季度經營分析、月度偏差分析、每周里程碑承諾衡量和評價,以整改方案、資源調配、戰略調整進行控制,實施對標管理、核心能力管理、戰略業績管理,多方位保證戰略落地實施與執行效果。
      從國家2035年遠景目標,看國資國企如何做好動態十四五規劃
      集團戰略性績效滾動管理體系
      從國家2035年遠景目標,看國資國企如何做好動態十四五規劃偏差分析與整改管理
      從國家2035年遠景目標,看國資國企如何做好動態十四五規劃計劃欲預算的調整
        戰略規劃、年度運營計劃、預算與控制三個體系,環環相扣,三者缺一不可,在戰略執行過程中需要注重戰略的三維配合,構建型戰略中需注意戰略的脈沖式過程、并采用多種手法構建戰略執行體系這三個方面。
        第一個方面,戰略的三維配合

        戰略執行三維配合。母公司管理戰略焦點和高端能力建設;子公司主抓自身具有優勢的具體執行;同時,母子公司配合共同做協調性戰略。

      從國家2035年遠景目標,看國資國企如何做好動態十四五規劃

        母公司統籌核心、重大戰略焦點,做戰略平臺;做集團層面戰略可以影響的戰略決策;高、大、難、全的重大事項;能夠發揮協同效應、變形金剛效應的活動??偛客瀑Y本運作、戰略實施、產業鏈整合、產業板塊之間整合、內部交易、促成多產業板塊合并或分拆,為產業板塊培育新增長點。
        在母子公司兩不管地帶,由母子公司配合完成;其他協調性戰略由母子配合完成。
        子公司專注做自身具有優勢的事;其他不涉及到集團總體的事務,進行子公司價值鏈整合、供應鏈整合、子公司產品體系延伸、效率提升、子公司自身能力建設、子公司戰略經營計劃執行。
        第二個方面,構建型戰略的脈沖式執行過程:波動-發起-改變

        構建型戰略的執行要點:(1)強中弱構建,動態研判和組合;(2)考慮到戰略跳躍性,能力與資源建設,主導執行弱構建戰略;(3)設立若干關注指標,一旦到達臨界點,局部嘗試中構建戰略的執行,并不斷鞏固,放大執行效果;(4)持續關注強構建的前提因素,一旦時機成熟,逐步切入強構建戰略,并將中弱構建拔高到該層次。

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        第三個方面,采用多種手法構建戰略執行體系
        戰略執行過程中,往往會綜合使用多種操作手法,例如強中弱構建型的動態組合執行,尋求企業最適合的方式;主導+情景型的試錯-肯定-放大式管理,通過戰略的動態調整機制,促進戰略執行的不斷螺旋上升;總意圖+分方案型的探索性管理,在執行過程中,調整戰略的柔性部分;長愿景+超短期滾動型時間函數型管理,做到胸中有格局,手中做局部;有機+隨機型擴張型管理。
        第四個方面:迭代執行
        過去企業的戰略是強制反饋思維系統。首先設置戰略目標,然后進行資源配置,每做出一個動作,就要隨時來測量企業的行為是否更接近目標,再來根據偏離的效果來發起下一輪優化,即目標不變,不斷調整企業發展過程中與目標的關系。發展速度快了,就需適當放緩發展節奏;與目標遠離了,就要拉近發展目標??傊?,要朝著最終目標矢志不渝的發展。這是因為,過去企業發展處于一個確定性背景下,所以我們能基本肯定企業目標是對的,若錯也可能是自己錯了,原因可能是企業管理水平不高、資源配置不到位。但是當下不存在一個三年前、五年前就料定的目標,需要根據現實狀況的不斷變化調整戰略規劃,不斷推動戰略的迭代執行。
        通過戰略的迭代執行,最終打造適應多變時代的柔性戰略,即動態戰略。未來一個集團戰略,將在整體環境的變化中不斷調整執行,通過弱構建、中構建、強構建的過度,保證戰略的多方案、迭代性促使企業在變化中進步。
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      集團戰略的小步快跑式迭代執行